Em 2006, quando “O Diabo Veste Prada” chegava aos cinemas, Miranda Priestly não era apenas uma personagem. Ela simbolizava um ideal de liderança que, embora cruel, parecia socialmente legitimado por um raciocínio silencioso e amplamente aceito: o sucesso justificava quase tudo. A humilhação cotidiana, a pressão extrema, a disponibilidade irrestrita e o apagamento da vida pessoal eram tratados como pedágios inevitáveis para quem desejasse “chegar lá”. Andrea Sachs, jovem assistente vivida por Anne Hathaway, suportava o desgaste porque aquele sofrimento parecia parte natural da construção de uma carreira relevante.

Duas décadas depois, a chegada de “O Diabo Veste Prada 2″ não desperta apenas nostalgia. Ela funciona como um espelho desconfortável sobre o quanto o mundo do trabalho mudou e sobre o que já não estamos mais dispostos a normalizar.

Se antes ambientes de alta exigência eram romantizados como espaços de formação de excelência, hoje a percepção coletiva começa a se deslocar. O brilho de marcas admiradas ou cargos prestigiados já não basta para sustentar estruturas marcadas por exaustão, competitividade predatória e lideranças emocionalmente destrutivas. Cada vez mais, profissionais, especialmente os mais jovens, questionam se reconhecimento compensa sofrimento crônico.

A pergunta deixou de ser “até onde você vai para vencer?” e passou a ser “o que não vale perder no caminho?”.

Alta performance ou alto custo?

Essa transformação não acontece por acaso. Ela reflete uma revisão cultural mais profunda sobre o lugar do trabalho na vida. Se por muito tempo a carreira foi tratada como eixo central da identidade, hoje ela passa a dividir espaço com saúde mental, autonomia, propósito e qualidade de vida. Não significa que ambição tenha desaparecido, mas que ela já não opera da mesma forma. O desejo por crescimento continua existindo, porém cada vez menos dissociado da necessidade de preservar bem-estar.

Bell Gama, CEO e cofundadora da Air Branding, consultoria pioneira em Employer Branding no Brasil, observa que a própria continuação do filme traduz essa virada histórica.

“Duas décadas separam o primeiro O Diabo Veste Prada da sua continuação, e essa janela de tempo revela a maior transformação que já vimos no mundo do trabalho. No filme que acaba de estrear, é fascinante observar como a dinâmica mudou: a editora-chefe da Runway, que antes era uma força da natureza inquestionável, agora se vê frequentemente vetada ou contida por políticas de RH e compliance.”

Na prática, isso significa que o poder da liderança deixou de ser visto como licença irrestrita. A institucionalização de áreas como recursos humanos, compliance e cultura organizacional não elimina abusos, mas revela uma mudança simbólica importante: a toxicidade deixou de ser interpretada como traço de genialidade e passou a representar risco estratégico.

“Se antes o modelo de liderança ‘Miranda Priestly’ persistia pelo culto ao gênio criativo — onde o resultado justificava qualquer meio — hoje as empresas entenderam que o risco reputacional de uma liderança tóxica é um passivo alto demais”, explica Bell.

A mudança é também econômica. Organizações começam a perceber que culturas adoecidas custam caro não apenas em sofrimento humano, mas em produtividade, inovação e retenção de talentos. O adoecimento psíquico, a rotatividade elevada e a perda de capital intelectual passaram a impactar diretamente resultados financeiros.

Bell cita o caso da gestão de Elon Musk no X como um exemplo contemporâneo dessa lógica levada ao extremo.

“As consequências não foram apenas culturais, foram financeiras e operacionais: houve uma erosão drástica do capital intelectual, com talentos críticos saindo em massa e a quebra da confiança da marca.”

Em outras palavras: uma cultura tóxica já não é apenas um problema interno. Ela afeta percepção de mercado, capacidade de atrair profissionais qualificados e sustentabilidade do negócio.

Reputação se constrói de dentro para fora

Esse cenário ajuda a explicar por que, em muitos contextos, salário deixou de ser o único ou principal fator de permanência. A chamada marca empregadora, ou Employer Branding, ganha força justamente porque profissionais passaram a avaliar empresas não apenas pelo que oferecem financeiramente, mas pelo que exigem emocionalmente.

Existe uma diferença crescente entre empresas que vendem propósito como campanha e aquelas que o transformam em prática cotidiana.

Quando o discurso de flexibilidade esbarra em jornadas desumanas, ou quando a promessa de valorização convive com lideranças abusivas, instala-se um desalinhamento que compromete confiança.

“Muitas empresas focam todos os seus recursos na atração, mas esquecem que a marca empregadora se sustenta na retenção e na experiência diária”, afirma Bell. “Quando uma empresa é honesta sobre seus desafios, ela para de vender uma utopia e passa a oferecer um pacto real.”

Essa ideia talvez seja uma das mais importantes para o presente: profissionais não esperam perfeição, mas consistência. Não se trata de exigir ambientes sem pressão, mas de distinguir exigência de violência. Toda organização possui metas, desafios e momentos de intensidade. O problema surge quando sobrecarga, medo e silenciamento deixam de ser exceção e se tornam método.

Os primeiros sinais, segundo Bell, nem sempre são explosivos. Muitas vezes aparecem de forma silenciosa: “Os primeiros sinais de um ambiente adoecido costumam ser sutis: aparecem no silêncio das reuniões e na perda de energia vital do time. Quando as pessoas param de propor e passam apenas a reagir, a cultura está em risco.”

Há algo profundamente simbólico nessa observação. Porque culturas tóxicas nem sempre se revelam apenas por gritos ou humilhações explícitas. Elas também se manifestam quando criatividade desaparece, quando o medo substitui participação, quando a autopreservação se torna prioridade constante.

Nesse contexto, equipes saudáveis não são menos produtivas, muitas vezes, são justamente mais capazes de sustentar performance no longo prazo. Dados mencionados pela especialista, com base em levantamentos da Gallup, apontam que empresas com times altamente engajados podem ser 21% mais lucrativas.

“O bem-estar é, na verdade, o motor da alta performance, e não o oposto dela”

Essa lógica confronta uma crença ainda persistente: a de que ambientes altamente competitivos, duros e emocionalmente exaustivos seriam naturalmente mais eficientes. Talvez entreguem resultados imediatos, mas frequentemente às custas de desgaste estrutural. É o que Bell chama de “lucro de curto prazo”: quando números são alcançados hoje, mas o futuro é comprometido pela perda de talentos, confiança e sustentabilidade cultural.

A Geração Z entra nesse debate como catalisadora, mas não necessariamente como origem exclusiva. Seus questionamentos sobre flexibilidade, propósito e equilíbrio ajudam a explicitar tensões que já existiam, embora fossem mais naturalizadas por gerações anteriores. Como já se observa no mercado, esses jovens não rejeitam trabalho, rejeitam a ideia de que ele precise consumir integralmente identidade, saúde e tempo de vida para ser considerado valioso.

Ainda assim, Bell faz uma ponderação importante: “A pressão é por coerência.” Em um país como o Brasil, estabilidade financeira continua central. O que muda é que remuneração justa, hoje, tende a ser vista como condição necessária, mas não suficiente.

O prestígio perdeu parte de sua força quando passou a competir com exaustão visível. O glamour continua sedutor, mas já não mascara tão facilmente o custo psíquico de certas estruturas.

Se a Runway quisesse continuar atraente para profissionais contemporâneos, talvez não bastasse mais o status de seu nome. Seria necessário rever lideranças, práticas, jornadas e relações de poder. Menos culto ao medo. Mais construção de pertencimento.

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