O delivery já não ocupa no food service brasileiro o mesmo lugar improvisado que assumiu durante a pandemia. Hoje, o canal permanece relevante, mas exige um nível maior de método, previsibilidade e gestão. Segundo a Abrasel, a receita do setor de alimentação fora do lar subiu 0,92% nos 12 meses até janeiro de 2026, com faturamento consolidado de R$495 bilhões em 2025. Ao mesmo tempo, 71% dos estabelecimentos ainda operam com entregas, abaixo dos 78% registrados em 2022, o que indica um mercado mais seletivo, em que permanecer no delivery depende menos de presença e mais de eficiência operacional.
Esse amadurecimento esteve no centro das discussões da edição da ME Academy realizada em Brasília. A leitura predominante no encontro foi a de que o setor entrou em uma nova fase, em que vender bem no app não basta. Escalar exige domínio de cardápio, tempo de preparo, gestão de múltiplos canais, leitura de dados e construção de marca. Em outras palavras, o delivery começa a se consolidar menos como uma extensão do restaurante e mais como uma disciplina própria de negócios.
O desafio é que essa sofisticação cresce num mercado ainda pressionado por gargalos operacionais. A rotatividade no setor de alimentação fora do lar chegou a 73,49% entre dezembro de 2024 e novembro de 2025, o equivalente a renovar 100% da equipe a cada 16 meses, em média. Em paralelo, estudo do Cebrap com dados de plataformas como o iFood mostrou aumento de 18% no número de entregadores entre 2023 e 2024, com crescimento real de 5% na renda bruta por hora, o que ajuda a explicar a disputa por mão de obra e a pulverização logística entre diferentes aplicativos.
Na avaliação de Isaac Rocha, especialista em delivery e cofundador da ME Academy, esse contexto elevou o padrão de exigência para quem opera no setor. A gestão deixou de ser intuitiva e passou a depender de desenho operacional. Isso inclui desde a engenharia do cardápio até a capacidade de reduzir atritos na cozinha, organizar a expedição e manter consistência em horários de pico. Para o mercado, a consequência é clara: restaurantes que tratam delivery apenas como canal de venda tendem a competir em preço; os que tratam delivery como operação estruturada passam a competir em velocidade, margem e recorrência.
Os cases apresentados no evento reforçaram essa lógica. Um dos exemplos debatidos foi o da I Love Açaí, que supera 100 mil pedidos mensais e sustenta uma tese objetiva para a escala: o melhor cardápio não é o maior, mas o mais eficiente. A lógica defendida no encontro foi a de que cardápios mais enxutos, quando bem desenhados, reduzem complexidade, aceleram produção e contribuem para tempos de entrega inferiores a 16 minutos. Nesse modelo, o tempo deixa de ser apenas indicador logístico e passa a funcionar como variável central de competitividade.
A própria dimensão do ecossistema ajuda a entender por que esse debate ganhou peso. Estudo da Fipe divulgado pelo iFood aponta que as atividades da plataforma movimentaram 0,64% do PIB brasileiro em 2024 e geraram mais de 1 milhão de postos de trabalho diretos e indiretos. Entre restaurantes pequenos, o ingresso no aplicativo esteve associado a um aumento adicional médio de 10,2% no número de empregados. O dado reforça que o delivery deixou há tempos de ser acessório no food service e passou a integrar a infraestrutura econômica do setor.
Para Gabriel Viana, especialista em delivery e também cofundador da ME Academy, o próximo ciclo do mercado deve combinar eficiência operacional e branding. A operação precisa funcionar com precisão, mas isso não elimina a importância da marca. Pelo contrário. Em um ambiente mais competitivo, restaurantes que unem execução rápida, proposta clara e posicionamento consistente tendem a capturar mais valor e depender menos de ações táticas de curto prazo. A visão se conecta à experiência compartilhada no evento por Carlos, CEO da franquia Frango no Pote, ao defender que a virada de chave do empreendedor passa pela decisão consciente de buscar conhecimento estratégico, sem separar a operação de construção de marca.
O pano de fundo desse movimento é a intensificação da concorrência entre plataformas. Em setembro de 2025, a 99 anunciou investimento de R$2 bilhões na 99Food até junho de 2026, com plano de ampliar sua presença em novas cidades brasileiras. Para os restaurantes, isso tende a ampliar as possibilidades comerciais, mas também aumenta a complexidade de gestão, já que operar em ambiente multiplataforma exige controle fino de preço, prazo, disponibilidade e performance por canal.
É nesse ponto que a formação de gestores especializados começa a ganhar relevância maior. Em vez de depender exclusivamente do dono para centralizar operações, marketing, atendimento e plataforma, parte do setor passa a enxergar valor em profissionais capazes de administrar múltiplas unidades com método e padronização. A tese defendida pela ME Academy é que esse profissional, o gestor de delivery, tende a ocupar um espaço cada vez mais estratégico dentro do food service, sobretudo em operações que precisam crescer sem perder margem nem qualidade.
Há também um componente humano nessa transformação. Os fundadores da ME Academy associam a construção do negócio à própria trajetória dentro da base da operação, antes de consolidarem atuação como especialistas do setor. Esse percurso ajuda a explicar o posicionamento da empresa como fonte técnica de mercado, mas também como agente de formação. A ideia não é apenas melhorar uma loja isolada, e sim aumentar a capacidade de gestão de um ecossistema em que um único profissional qualificado pode influenciar dezenas de operações e, por extensão, centenas de postos de trabalho.
No fim, a mudança em curso no delivery brasileiro parece menos ligada a uma nova moda e mais a uma reorganização do próprio food service. Com um setor de alimentação fora do lar que segue relevante em receita e um ambiente operacional cada vez mais competitivo, a profissionalização da gestão tende a deixar de ser diferencial raro para se tornar requisito básico. Nesse cenário, cozinhas mais rápidas, cardápios mais inteligentes e gestores mais preparados podem definir quem apenas participa do mercado e quem, de fato, consegue crescer nele.